Si une startup en réussite met 3 ans à devenir une scale-up quel est le stade supérieur et comment l’atteindre ?

Si une startup en réussite met 3 ans à devenir une scale-up, quel est le stade supérieur et comment l’atteindre ?

Le marché a fait émerger les concepts de zèbre et de centaure qui sont des scale-ups qui sont rentables avec plus ou moins de sécurisation des revenus. Une centaure a au moins 100M€ de revenus récurrents quand un zèbre jouit d’une simple rentabilité non récurrente en termes de taille.

Uber qui a intégré le S&P 500 fin 2023 a réussi la même année à atteindre un résultat net de 1,89Md$ avant d’atteindre 9,86Md$ en 2024 [1]. Si la startup poursuit sur sa lancée en 2025 après un premier bénéfice trimestriel en baisse à hauteur de 1,78Md$ [2], a-t-elle la garantie de poursuivre en générant un résultat net positif à partir de 2026, première année éventuelle avec le statut de scale-up ?

La réponse est oui si les bons d’achat sont supprimés et si les éventuelles campagnes de réduction sur les programmes de fidélité cessent. Ces importants coûts marketing qui ont creusé les déficits de l’entreprise ont été des réflexes pris par la direction qui pèsent lourds sur la rentabilité et qui empêchent l’entreprise de développer sa base clients en adoptant de nouveaux principes marketing tels que la vente de repas d’entreprises à des groupes de salariés sans remise de Uber mais à la charge du restaurant.

Un nouveau marché est-il pour autant le principal levier de la rentabilité ou bien d’autres possibilités existent-elles ?

Le stade supérieur après une scale-up qui a déjà été rentable 3 ans est un pallier où l’entreprise est rentable avec des garanties auprès des actionnaires qui facilitent la rentabilité. L’engagement du management en est un. La sécurisation de la valeur ajoutée de l’entreprise en est un autre mais un acteur comme Uber qui se distingue sur le marché du VTC par un pricing élevé et sur le marché de la livraison de repas par une application ergonomique et une offre large a-t-il des avantages comparatifs suffisants par rapport à Deliveroo et Just Eat Takeway pour la livraison et par rapport à Bolt et Lyft sur le marché des VTC ? Probablement que non au vue de la baisse du dernier résultat trimestriel. Qu’est-ce qui distingue Uber de ses concurrents pour ses deux activités principales ? Le rapport qualité-prix supérieur a priori. C’est le cas en termes de perception chez le VTC et c’est aussi le cas en livraison avec un statut de leader mondial. Le rapport qualité-prix élevé est un avantage sur le volume d’affaires mais pas pour la rentabilité. Un travail auprès des VTC pour garder les chauffeurs les plus qualitatifs permettrait d’économiser des pertes quant un travail sur la base restaurateurs permettrait d’effectuer un travail de référencement plus axé autour de la qualité de service grâce au grading sur la base des commandes qui ont le moins de problèmes de livraison. La responsabilité du livreur est certes engagée mais le restaurant a la responsabilité de mettre le livreur dans les meilleures conditions, chose qu’il est possible de mettre en œuvre via une organisation au service de la livraison où la remise du paquet et la qualité du sac font partie de la chaîne.

Ainsi Uber a les moyens de mettre en phase son image de marque avec sa qualité de service mais les résultats financiers ont-ils la garantie d’être au rendez-vous avec une croissance du chiffre d’affaires doublée d’une rentabilité comme une scale-up doit le viser ?

Un nouveau produit où le poids du marketing et de la masse cliente est moins importante pour faciliter la récurrence serait la solution. Mais s’appuyer sur deux activités principales est déjà un challenge important surtout 6 ans après un cotation partielle en bourse.

Uber doit donc veiller à ne pas se disperser, à ne pas procéder à de la croissance externe, renforcer son image de marque et viser des objectifs de croissance dans un business plan cohérent transmis aux analystes de Wall Street et aux fonds d’investissements propriétaires.

La question qui reste en suspens est si les business plans sont faits sur une base suffisamment réaliste. Probablement qu’avec des contraintes de rentabilité imposés par la pression des marchés, les business plans sont très optimistes pour maintenir la confiance des investisseurs dans un environnement incertain avec notamment les conflits commerciaux.

Une scale-up doit donc parier sur sa valeur ajoutée qui est pour beaucoup représentée par l’image de marque mais aussi dans la qualité du produit, choses que Uber a mais qui sont fragilisées par une cotation sur les marchés qu’une communication forte saura probablement rassurer. L’engagement du management est la principale réponse à cela car une entreprise ne saurait être portée par autre chose que des dirigeants ayant un leadership couplée à une vision et une culture d’entreprise auxquels les clients adhéreront avec engouement. Une scaled-up sera parvenue à le faire avec 10 années de rentabilité consécutives sur une période de 10 ans au bout de laquelle le résultat net aura augmenté.

[1] https://www.macrotrends.net/stocks/charts/UBER/uber-technologies/net-income#:~:text=Uber%20Technologies%20annual%20net%20income%20for%202023%20was%20%241.887B,a%201742.94%25%20increase%20from%202021.

[2] https://www.auto-moto.com/business/uber-annonce-des-resultats-positifs-mais-decevants-57249